Revista Multidisciplinaria Perspectivas Investigativas
Multidisciplinary Journal Investigative Perspectives
Vol. 5(Económica), 393-405, 2025
https://doi.org/10.62574/rmpi.v5ieconomica.385
393
Sistema de control interno para la gestión de riesgos sostenibles en la
industria carrocera
Internal control system for sustainable risk management in the auto body
industry
Nataly Belén Quispe-Salazar
nataly.quispe.96@est.ucacue.edu.ec
Universidad Católica de Cuenca, Cuenca, Azuay, Ecuador
https://orcid.org/0009-0001-8504-551X
Juan Bautista Solís-Muñoz
jbsolizm@ucacue.edu.ec
Universidad Católica de Cuenca, Cuenca, Azuay, Ecuador
https://orcid.org/0000-0002-3121-0233
RESUMEN
El control interno es un conjunto de procedimientos y políticas diseñados para garantizar la eficiencia
operativa, la correcta gestión de recursos y la prevención de errores o fraudes dentro de una
organización. El objetivo del estudio fue diseñar actividades de control interno para la gestión de riesgos
sostenibles en la industria carrocera de Ambato, Ecuador. Se utilizó una investigación no experimental
con un enfoque cualitativo, descriptivo y explicativo. Los resultados mostraron que el 72 % de las
empresas emplea una combinación de auditorías internas y externas como principal mecanismo de
aseguramiento, y el 64 % tiene procedimientos formales de gestión de riesgos. En cuanto a la
capacitación, el 64 % de las empresas proporciona formación moderada. Se concluye que, la
implementación de actividades de control interno fortalece la resiliencia de las empresas frente a riesgos
ambientales, sociales y de gobernanza, promoviendo la sostenibilidad y el cumplimiento normativo en el
sector.
Descriptores: gestión de riesgos; gobernanza; responsabilidad social. (Fuente: Tesauro UNESCO).
ABSTRACT
Internal control is a set of procedures and policies designed to ensure operational efficiency, the proper
management of resources and the prevention of errors or fraud within an organization. The objective of the
study was to design internal control activities for sustainable risk management in the car manufacturing
industry of Ambato, Ecuador. For this purpose, non-experimental research with a qualitative, descriptive
and explanatory approach was used. The results showed that 72 % of the companies use a combination of
internal and external audits as the main assurance mechanism, and 64 % have formal risk management
procedures. In terms of training, 64 % of the companies provide moderate training. It is concluded that the
implementation of internal control activities strengthens the resilience of companies in the face of
environmental, social and governance risks, promoting sustainability and regulatory compliance in the
sector.
Descriptors: risk management; governance; social responsibility. (Source: UNESCO Thesaurus).
Recibido: 23/03/2025. Revisado: 03/04/2025. Aprobado: 19/04/2025. Publicado: 06/05/2025.
Sección artículos de investigación
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INTRODUCCIÓN
Las empresas de transporte en Europa enfrentan diversos riesgos que comprometen su
sostenibilidad, los cuales pueden clasificarse en operativos, de seguridad, ambientales,
sociales, de gobernanza y financieros. Entre los riesgos operativos destacan los fallos
logísticos, el mantenimiento deficiente y los problemas en la cadena de suministro, mientras
que los riesgos de seguridad incluyen accidentes, daños a la propiedad y responsabilidades
legales. Para mitigar estos riesgos, los sistemas de control interno estructurados bajo las
dimensiones COSO ambiente de control, evaluación de riesgos, actividades de control,
información y supervisión actúan como mecanismos preventivos, especialmente frente a los
riesgos categorizados en ambiental, social y de gobernanza (ASG).
En el ámbito ambiental, las empresas deben hacer frente a desafíos como la huella de carbono
y el cumplimiento de normativas climáticas emergentes, incluyendo los impuestos al carbono
propuestos por la Unión Europea. Por otro lado, los riesgos sociales y de gobernanza
comprenden conflictos laborales, corrupción y cambios regulatorios, mientras que los riesgos
financieros están asociados a la volatilidad en los precios de los combustibles y las
fluctuaciones en la demanda (Fernández et al., 2022).
El sector carrocero en América Latina enfrenta una serie de riesgos interrelacionados que
afectan su operación y sostenibilidad. En el ámbito operativo, los desafíos asociados a las
fallas en la cadena de suministro, los altos costos de producción y la volatilidad de la demanda
inciden en la estabilidad del sector. Estos factores guardan estrecha relación con los riesgos
financieros, caracterizados por la fluctuación en los precios de materias primas y la
dependencia del financiamiento externo. A su vez, el cumplimiento de normativas ambientales y
de seguridad, en constante evolución, exige inversiones estratégicas y procesos de adaptación
continua.
Desde una perspectiva tecnológica, la transición hacia vehículos eléctricos y las amenazas de
ciberseguridad introducen nuevas exigencias para la industria. Al mismo tiempo, los riesgos
ambientales derivados de las emisiones y la gestión inadecuada de residuos demandan la
implementación de prácticas más sostenibles. Por otro lado, la creciente competencia y el
cambio en las preferencias del consumidor hacia productos más innovadores y ecológicos
plantean retos adicionales para la estabilidad del mercado. En este contexto, la gestión integral
de riesgos se posiciona como un factor clave para garantizar la viabilidad y competitividad del
sector (Rocero, 2023).
En Ecuador, el sector de las carrocerías enfrenta riesgos específicos en las dimensiones
ambiental, social y de gobernanza, que inciden en su sostenibilidad y operación. En el plano
ambiental, los principales desafíos incluyen la contaminación química por el manejo
inadecuado de productos utilizados en pintura y desengrasado, la gestión deficiente de
residuos con impacto en suelos y cuerpos de agua, y las emisiones contaminantes que afectan
la calidad del aire. A nivel social, las condiciones laborales inadecuadas, como la falta de
medidas de seguridad y capacitación, incrementan la probabilidad de accidentes laborales,
mientras que el diseño deficiente de los puestos de trabajo eleva el riesgo de lesiones. En
términos de gobernanza, la falta de cumplimiento normativo representa una amenaza. La
ausencia de políticas de prevención y de sistemas de gestión adecuados genera riesgos
legales y también impacta la reputación empresarial y las relaciones con comunidades y otros
grupos de interés / stakeholders (Martínez, 2022).
Por ello, en este estudio se plantea el siguiente problema: ¿cómo gestionar los riesgos
relacionados con la sostenibilidad en la industria carrocera en la ciudad de Ambato, Ecuador?,
el objetivo del estudio consiste en diseñar actividades de control interno para la gestión de
riesgos sostenibles en la industria carrocera en la ciudad de Ambato, Ecuador.
La industria de carrocerías en Ambato-Ecuador, enfrenta grandes desafíos debido a la
transformación de la manufactura local de vehículos. El cierre de Ómnibus BB Transporte
(OBB), que representaba más del 60 % de la producción nacional, marcó un impacto
importante en la industria ensambladora y en la cadena de autopartistas, de las cuales han
perdido competitividad o cerrado sus operaciones. Desde 2015, la proporción de vehículos
ensamblados en el país ha caído del 54 % al 14 % en 2022, frente al aumento de los vehículos
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importados, que representan el 86 % del mercado. Este cambio refleja la fuerte competencia
internacional y decisiones estratégicas de casas matrices como General Motors, que han
optado por cerrar plantas en la región. A pesar de este contexto, empresas como CIAUTO
continúan operando en un sector donde la sostenibilidad y competitividad dependen de la
capacidad de adaptarse a la disminución de la manufactura local y a la creciente preferencia
por vehículos importados (Jarrín-Vázquez et al. 2023).
Sistemas de control interno como herramienta para la toma de decisiones estratégicas
En un entorno global, la gestión de riesgos se posiciona como una estrategia financiera y
empresarial, proporcionando una ventaja competitiva a las empresas que la implementan, así
como un incremento notable de su valor en el mercado. La norma básica y de obligado
cumplimiento para las empresas es COSO II (Committee of Sponsoring Organizations of the
Treadway Commission), que establece un marco para la gestión integral de riesgos. Sin
embargo, hasta ahora no existía una norma global y versátil que pudiera aplicarse a todo tipo
de empresas, sectores y etapas del ciclo de vida organizacional, abarcando la totalidad de sus
actividades. Esto resalta la importancia de contar con un enfoque universal para la gestión de
riesgos que permita a las empresas adaptarse a los desafíos del entorno dinámico actual
(Martínez & Casares, 2011).
Por su parte, las Normas de Control Interno de la Contraloría General del Estado, en Ecuador,
establecen los siguientes objetivos: promover la eficiencia, eficacia y economía en las
operaciones bajo principios éticos y de transparencia; garantizar la confiabilidad, integridad y
oportunidad de la información; y asegurar el cumplimiento de la normativa vigente en la
prestación de bienes y servicios públicos. A la vez que, buscan proteger y conservar el
patrimonio público, evitando pérdidas, despilfarros, usos indebidos, irregularidades o actos
ilícitos (Contraloría General del Estado, 2009).
El control interno, en este sentido, se convierte en un recurso estratégico para las
organizaciones, ya que incide en la eficiencia de los procesos internos. Este sistema permite
optimizar procedimientos, gestionar eficazmente los recursos y prevenir fugas o gastos
innecesarios; y, facilita la detección temprana de errores en la producción, evitando
consecuencias que puedan comprometer la estabilidad de la empresa. Las organizaciones que
operan de manera eficiente y coordinada en todos sus niveles logran fortalecer su reputación
en el mercado, lo que mejora su posicionamiento y competitividad. Por ello, el control interno es
fundamental para alcanzar y mantener el éxito empresarial (Marín, 2013). En este sentido, los
componentes del control interno funcionan de manera integrada, proporcionando una
estructura sólida que facilita a la organización el cumplimiento de sus objetivos operacionales,
informativos y normativos, lo que refuerza su capacidad de gestión integral (Ramírez-Gonzales
et al. 2024). (ver tabla 1).
Tabla 1. Componentes de Control Interno.
Ambiente de
control
El control del ambiente se refleja en la actitud y el estado de alerta de todos los
miembros de una empresa.
Evaluación de
riesgos
Después de establecer el objetivo del negocio, se deben evaluar los riesgos
internos y externos. La dirección determina los medios de control de riesgos
después de examinar aquellos relacionados con cada objetivo.
Actividades de
control
Son las políticas y procedimientos adicionales que acata la autoridad empresarial
para garantizar el logro del objetivo específico de una empresa.
Información y
comunicación
La información relevante, tanto de fuentes externas como internas, para la toma de
decisiones debe recopilarse y notificarse en el momento adecuado.
Monitoreo
Cuando el sistema de control interno está en práctica, la organización monitorea su
efectividad para que se puedan introducir los cambios necesarios y oportunos si
surge algún problema grave.
NOTA: Estos componentes, cuando se implementan de manera adecuada, proporcionan a las
organizaciones una estructura robusta para alcanzar el éxito operativo y la sostenibilidad a largo plazo
(Marín, 2013).
La gestión efectiva del control interno y la gobernanza corporativa se basa en varios pilares.
Entre ellos, destaca el fomento de una cultura sólida de control interno y buena gobernanza
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corporativa, respaldada por la independencia y competencia de los directores. Se prioriza la
divulgación y transparencia en la comunicación de información financiera y de gobernanza,
garantizando la confianza de los stakeholders. Esto promueve la implementación de
procedimientos para revisar y evaluar tanto el sistema de control interno como las decisiones
corporativas. Por último, se reconoce la importancia de los auditores externos como actores
sustanciales en la evaluación del sistema de control interno y el funcionamiento general de las
organizaciones, asegurando su eficiencia y efectividad (Quinaluisa-Morán et al. 2018).
Por otro lado, los principios de control interno constituyen los fundamentos específicos que,
basados en la eficiencia demostrada y su aplicación práctica en las actividades financieras y
administrativas, son reconocidos en la actualidad como esenciales para el control de los
recursos humanos, financieros y materiales de la empresa (Telecomunicaciones y Sistemas,
S.A., 2012).
En este contexto, Moreno (2024) destaca que, al establecer normas de control interno, es
primordial considerar los modelos más vigentes, tales como el modelo COSO, desarrollado por
el Comité de Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO). Este modelo
establece un marco integral compuesto por cinco componentes: ambiente de control,
evaluación de riesgos, actividades de control, supervisión e información y comunicación.
Además, el modelo Canadian of Control Committee (COCO), desarrollado por el Instituto
Holandés de Contadores Públicos, proporciona las bases necesarias para los criterios que
deben guiar la planificación e implementación del control interno. Otro modelo relevante es el
Cadbury, creado como un marco de referencia para el control interno y la gobernanza
corporativa. Este modelo surgió en Inglaterra en 1980 tras una serie de escándalos financieros
y de gobernanza corporativa, dando lugar al desarrollo del Informe Cadbury en 1992, cuyo
propósito es asegurar la transparencia en los procesos institucionales.
La gestión efectiva del control interno y la gobernanza corporativa se cimienta en varios pilares.
Uno de los más relevantes es el fomento de una cultura sólida de control interno y buena
gobernanza corporativa, respaldada por la independencia y competencia de los directores.
También se prioriza la divulgación y transparencia de la información financiera y de
gobernanza, lo cual garantiza la confianza de los stakeholders. Paralelamente, se promueve la
implementación de procedimientos que permitan revisar y evaluar tanto el sistema de control
interno como las decisiones corporativas (Moreno, 2024).
Introducción a los riesgos ASG (Ambientales, sociales y de gobernanza) y su impacto en
las organizaciones
La administración del riesgo es un proceso continuo e interactivo que requiere la colaboración
entre la administración y la oficina de control interno, o su equivalente, para reevaluar los
factores internos y externos que podrían representar amenazas para el logro de los objetivos
de cada organización. Este proceso abarca la identificación, análisis, evaluación, tratamiento,
monitoreo y comunicación de los riesgos asociados con actividades, procesos o la entidad en
su conjunto. Su propósito es preparar a las organizaciones para minimizar pérdidas y
maximizar las ventajas competitivas, fortaleciendo así su capacidad de adaptación y resiliencia
(Telecomunicaciones y Sistemas, S.A., 2012).
La máxima autoridad de la organización debe establecer los mecanismos necesarios para
identificar, analizar y tratar los riesgos que puedan comprometer el logro de los objetivos
empresariales. El riesgo se define como la probabilidad de ocurrencia de un evento no deseado
que puede afectar de forma negativa la entidad o su entorno. La responsabilidad de la
administración de riesgos recae en la máxima autoridad, el nivel directivo y todo el personal de
la entidad. Este proceso incluye la aplicación de metodologías, estrategias, técnicas y
procedimientos mediante los cuales las unidades administrativas identifican, analizan y
gestionan los posibles eventos que podrían impactar la ejecución de los procesos y el
cumplimiento de los objetivos institucionales (Contraloría General del Estado, 2009).
Para manejar el riesgo cualquier esfuerzo que emprendan las entidades en torno a la
valoración del riesgo llega a ser en vano si no culmina en un adecuado manejo y control de
estos, representado en la consideración de acciones efectivas tales como la implantación de
políticas, estándares, procedimientos y cambios físicos entre otros, que hagan parte de un plan
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de manejo que lleve a evitar, reducir, dispersar y atomizar el riesgo, o en último caso asumir el
riesgo (Telecomunicaciones y Sistemas, S.A., 2012)
Para manejar el riesgo cualquier esfuerzo que emprendan las entidades en torno a la
valoración del riesgo llega a ser en vano si no culmina en un adecuado manejo y control de
estos, representado en la consideración de acciones efectivas tales como la implantación de
políticas, estándares, procedimientos y cambios físicos entre otros, que hagan parte de un plan
de manejo que lleve a evitar, reducir, dispersar y atomizar el riesgo, o en último caso asumir el
riesgo (Telecomunicaciones y Sistemas, S.A., 2012)
En relación con lo indicado, los factores de sostenibilidad han adquirido una relevancia
creciente en las decisiones de inversión. Hoy en día, las entidades financieras e inversionistas
priorizan a las empresas que incorporan criterios ambientales, sociales y de gobernanza (ASG)
en sus estrategias. Estos criterios buscan evaluar el impacto ambiental, promover beneficios
sociales y garantizar una gobernanza eficiente y transparente. Al adoptar los principios ASG,
las empresas mejoran su competitividad y atractivo frente a los inversionistas, se preparan para
enfrentar cambios regulatorios y generan valor a largo plazo. (Software de gestión de riesgos
[PIRANI], 2023).
Sin embargo, Zambrano-Yépez et al. (2023), en su análisis sobre el medio ambiente del sitio
San Juan en Manta, Ecuador, y su relación con la pobreza multidimensional, evidencian cómo
los riesgos ambientales afectan tanto a los ecosistemas como a las condiciones de vida de las
comunidades vulnerables. La contaminación del aire, agua y suelo no solo deteriora los
recursos naturales esenciales, sino que también agrava las condiciones de pobreza al limitar el
acceso a recursos básicos y afectar la salud de las personas. Asimismo, el agotamiento de
recursos no renovables y los efectos del cambio climático, como el aumento de temperaturas y
los fenómenos meteorológicos extremos, intensifican la pérdida de biodiversidad y alteran los
ecosistemas marinos y terrestres, lo que repercute negativamente en las actividades
económicas locales, como la pesca y la agricultura. Además, prácticas insostenibles como la
deforestación, la desertificación y la mala gestión de residuos reducen la capacidad de los
ecosistemas para regenerarse y absorber carbono, exacerbando la crisis ambiental y
profundizando las desigualdades sociales. Este enfoque empírico subraya la necesidad de
implementar estrategias sostenibles que integren la protección ambiental con la mejora de las
condiciones de vida de las comunidades afectadas.
Por otro lado, Tello-Caicedo (2018), en su estudio sobre la responsabilidad social empresarial
(RSE) y su incidencia en el ámbito laboral en Ecuador, destacan que la gestión del capital
humano y la implementación de prácticas responsables son fundamentales para el desarrollo
sostenible de las organizaciones. La RSE no solo implica el cumplimiento de normativas
legales, sino también la adopción de medidas que promuevan condiciones laborales justas, la
igualdad de oportunidades y el respeto por los derechos humanos. En este sentido, los riesgos
asociados al criterio social están vinculados a la capacidad de las empresas para garantizar la
seguridad y salud de los trabajadores, así como para fomentar relaciones positivas con los
grupos de interés, que incluyen empleados, clientes, proveedores, comunidades locales y
gobiernos. La implementación de buenas prácticas sociales, como la erradicación del trabajo
infantil y forzoso, y la promoción de condiciones laborales dignas y seguras, no solo refleja un
compromiso ético, sino que también fortalece la reputación corporativa y contribuye a la
sostenibilidad organizacional, mejorando la competitividad empresarial en un entorno
globalizado y cada vez más exigente en términos de responsabilidad social.
Por otro lado, el manejo social del riesgo implica un conjunto de intervenciones públicas
orientadas a ayudar a individuos, hogares y comunidades a gestionar de manera efectiva los
riesgos en situaciones críticas. Este enfoque se orienta en limitar la dependencia de asistencia
externa, fortaleciendo la capacidad de las personas para enfrentar y superar los riesgos. A
través de estrategias de prevención, mitigación y adaptación a eventos negativos, se abordan
los riesgos de manera integral, ajustándose a diferentes contextos y situaciones.
El manejo social del riesgo se lleva a cabo en diversos niveles de formalidad, desde lo informal
hasta lo público, reconociendo las estrategias que las comunidades ya implementan. Involucra
la participación de una amplia gama de actores, como individuos, hogares, gobiernos, ONG y
organizaciones internacionales, lo que fomenta un enfoque colaborativo en la protección social.
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Es fundamental que los esfuerzos se centren en los sectores más vulnerables, quienes carecen
de los medios necesarios para gestionar los riesgos, dándoles la oportunidad de participar en
actividades arriesgadas pero rentables.
MÉTODO
Se optó por una investigación no experimental, centrada en el análisis de los componentes de
las variables estudiadas sin intervenir en el área de estudio. A fin de obtener una comprensión
más completa del fenómeno, se empleó un enfoque cualitativo que se centró en describir los
distintos roles y responsabilidades de los encuestados,
El estudio adoptó un alcance descriptivo para identificar y medir los indicadores asociados con
la sostenibilidad en los sistemas de control interno de la industria carrocera, así como un
alcance explicativo para analizar cómo se gestionan estos riesgos a través de políticas y
controles internos. El alcance explicativo facilitó la comprensión de las relaciones entre las
variables y mostró cómo los sistemas de control interno se ajustan frente a los desafíos de
sostenibilidad, abordando el fenómeno de manera integral (Hernández & Mendoza , 2018).
En términos de diseño temporal, se utilizó un enfoque transversal para recolectar los datos en
un único momento, permitiendo así describir las variables relacionadas con los aspectos
ambientales, sociales y de gobernanza en la industria carrocera de Ambato y analizar su
interrelación en un punto específico en el tiempo.
Los métodos analítico-sintético, inductivo-deductivo y sintético fueron aplicados para abordar
los fenómenos desde diferentes perspectivas. El método analítico-sintético permitió desglosar
los elementos que componen los sistemas de control interno, identificar sus componentes
esenciales y luego integrarlos para comprender su capacidad de adaptación a los riesgos de
sostenibilidad. El método inductivo-deductivo, por su parte, facilitó la recolección y análisis de
datos empíricos sobre las prácticas de control interno en el sector, identificando tendencias
comunes y contrastando estos hallazgos con modelos teóricos y normativas de sostenibilidad.
El enfoque sintético, finalmente, integró diversas perspectivas, contribuyendo a una
comprensión más holística del fenómeno estudiado (Hernández & Mendoza , 2018).
La recolección de datos se realizó a través de encuestas, una técnica eficaz para obtener
información sobre percepciones, comportamientos y opiniones de los participantes. El
cuestionario utilizado fue diseñado de manera coherente con el objetivo del estudio,
garantizando la validez de los resultados y permitiendo la obtención de datos tanto cuantitativos
como cualitativos (Hernández & Mendoza , 2018).
La unidad de análisis del estudio se centró en el sector carrocero de Ambato, compuesto por
54 empresas, según la Cámara Nacional de Fabricantes de Carrocerías (CANFAC). Para la
selección de las muestras, se utilizó un muestreo no probabilístico, basado en criterios
específicos establecidos por el investigador. Este tipo de muestreo permitió enfocar la
investigación en 25 empresas carroceras, seleccionadas por su relevancia en el sector y su
disposición a participar en el estudio.
RESULTADOS
En adelante se presentan los principales resultados del estudio:
Actividad comercial: la mayoría de las carrocerías se dedica a la fabricación de carrocerías
para vehículos, representando el 72 % del total. En segundo lugar, el 24 % se dedica a la
reparación y mantenimiento de carrocerías, lo que resalta la importancia de los servicios
postventa en el sector. Por último, solo el 4 % se enfoca en la comercialización de partes y
accesorios para carrocerías, lo que representa una oportunidad para diversificar las actividades
comerciales en este ámbito.
Formalización de la estructura de control interno: la mayoría de las empresas, con un 68 %,
cuentan con una estructura formalizada y documentada, lo que refleja un alto nivel de
organización y cumplimiento en sus procesos internos. Por otro lado, el 32 % reporta tener una
estructura parcialmente formalizada, lo que muestra que aún existen áreas por mejorar o
formalizar en términos de control interno. No se registraron respuestas ausentes, lo que
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garantiza la validez de los datos y demuestra que todas las empresas participantes presentan
algún nivel de formalización en su estructura de control interno.
Evaluaciones de riesgos: la mayoría de las carrocerías realizan evaluaciones periódicas de
riesgos internos y externos de manera estructurada. El 56 % de las empresas efectúa estas
evaluaciones cada año, lo que evidencia una planificación mínima en la gestión de riesgos. Por
otra parte, el 36 % realiza evaluaciones de forma trimestral, lo que refleja un mayor nivel de
compromiso y monitoreo continuo, un 8 % realiza estas evaluaciones de manera ocasional y
sin un cronograma fijo, lo que podría ser una debilidad en la gestión de riesgos.
Supervisión de controles: en cuanto a la supervisión de los controles, las carrocerías reflejan
una tendencia hacia un enfoque estructurado. El 56 % de las empresas lleva a cabo una
supervisión periódica, lo que implica un monitoreo planificado, pero no constante. Por otro lado,
el 36 % implementa una supervisión continua, lo que denota un compromiso más firme con el
seguimiento de los controles, asegurando una mayor eficacia en su funcionamiento. Un 8 %
realiza una supervisión esporádica, lo que podría generar riesgos debido a la falta de
regularidad en el control. No se registraron respuestas ausentes, lo que indica que todas las
empresas encuestadas participaron activamente en esta consulta.
Efectividad de las actividades de control: la mayoría de las organizaciones, 72 %, utiliza una
combinación de auditorías internas y externas como principal mecanismo de aseguramiento, lo
que refleja un enfoque integral y riguroso. Un 24 % opta solo por auditorías externas, confiando
en evaluaciones realizadas por terceros para validar sus controles. Solo un 4 % realiza
auditorías internas de manera exclusiva, lo que podría limitar la objetividad del análisis (ver
tabla 2).
Tabla 2. Frecuencias para la efectividad de las actividades de control.
¿Cómo se asegura la organización de la efectividad de las actividades de control?
Método
Frecuencia
Porcentaje
Auditorías internas y externas
18
72 %
Solo auditorías internas
1
4 %
Solo auditorías externas
6
24 %
Ausente
0
0 %
Total
25
100 %
Nota. La tabla presenta la efectividad de las actividades de control en las carrocerías en la ciudad de
Ambato.
Gestión de riesgos: Gestión de riesgos: la mayoría de las empresas carroceras, 64 %,
tienen procedimientos formalmente establecidos, lo que evidencia un compromiso con una
gestión estructurada y sistemática de los riesgos. Un 32 % indica que existen procedimientos.
Sin embargo, no están formalizados, lo que podría generar inconsistencias en su aplicación.
Solo un 4 % señala que sus procedimientos están en proceso de desarrollo, lo que plantea que
todavía están en etapas iniciales de implementación.
Capacitación en control interno: Capacitación en control interno: en cuanto a la
capacitación en control interno, la mayoría de las carrocerías en Ambato, con un 64 %,
proporcionan una capacitación moderada y ocasional a sus trabajadores. Esto indica que,
aunque el tema se aborda, no se realiza de manera constante ni en profundidad. Por otro lado,
un 36 % asegura ofrecer una capacitación alta y constante, lo que refleja un compromiso más
sólido con la formación en esta área.
Gestión de riesgos ambientales: solo el 20 % de las empresas cuenta con políticas generales
para abordar los riesgos ambientales, mientras que un 4 % está en proceso de desarrollarlas.
Es preocupante que no se registren políticas específicas y formalizadas, lo que indica una falta
de enfoque estratégico en la gestión de impactos ambientales (ver figura 1).
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Figura 1. Gestión de Riesgos Ambientales. Nota. La figura muestra como las carrocerías en
Ambato cuentan con políticas específicas para gestionar riesgos ambientales.
Políticas de los riesgos ambientales: el 80 % de las empresas del sector de carrocerías en
Ambato realiza evaluaciones regulares y formales del impacto ambiental, reflejando un
compromiso con la sostenibilidad y el cumplimiento normativo. En contraste, el 16 % realiza
estas evaluaciones de forma ocasional, lo que podría limitar su capacidad para gestionar
adecuadamente los riesgos ambientales. Un 4 % realiza estas evaluaciones siempre cuando
son exigidas por auditorías externas, evidenciando un enfoque reactivo más que preventivo.
Riesgos sociales: en relación con los riesgos sociales, los resultados indican que la mayoría
de las empresas del sector de carrocerías, específicamente un 84 %, considera que su sistema
actual para la gestión de riesgos sociales, tales como las condiciones laborales e inclusión, es
muy efectivo. Este resultado refleja un enfoque sólido hacia la protección de los derechos
laborales, la promoción de la inclusión y el cumplimiento de estándares sociales. Por otro lado,
un 16 % de las empresas lo percibe como moderadamente efectivo, lo que establece que
existen áreas de oportunidad para fortalecer sus sistemas y alcanzar un nivel óptimo de
efectividad.
Responsabilidad social empresarial (RSE): el 80 % de empresas consultadas cuenta con
programas de RSE completamente implementados, lo que refleja un alto compromiso con la
sostenibilidad y las prácticas responsables hacia sus grupos de interés. Un 12 % de las
empresas tiene programas de RSE parcialmente implementados, lo que procura que están en
proceso de fortalecer sus iniciativas, el 8 % de las empresas reporta que estos programas
están en desarrollo, evidenciando un interés emergente en incorporar prácticas de RSE.
Riesgos ambientales, sociales y de gobernanza (ASG): en lo que respecta a los riesgos
ambientales, sociales y de gobernanza (ASG), la alta dirección desempeña una función
relevante en la supervisión de estas áreas. El 76 % de las empresas indica que la alta dirección
se involucra de manera proactiva en las actividades ASG, lo que refleja un fuerte compromiso
con la gestión de riesgos estratégicos. Por otro lado, un 24 % reporta una participación limitada,
lo que advierte que existen oportunidades de mejora en el nivel de implicación y liderazgo en
estas áreas.
Actividades de control interno para la gestión de riesgos sostenibles en la industria
carrocera
0
5
10
15
20
25
30
Sí, claramente
definidas.
Existen, pero son
generales.
En desarrollo. Ausente Total
Frecuencia
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La propuesta de actividades de control interno para la gestión de riesgos sostenibles en la
industria carrocera se centra en la implementación de un conjunto de prácticas estructuradas y
sistemáticas que permiten identificar, evaluar y mitigar los riesgos asociados a los aspectos
ambientales, sociales y de gobernanza (ASG). Esta propuesta incluye la formalización de
procedimientos para la gestión de riesgos, la capacitación continua de los empleados en
control interno y la supervisión periódica de los procesos relacionados con la sostenibilidad.
Además, plantea el desarrollo de programas de responsabilidad social empresarial (RSE) y la
integración de la alta dirección en la toma de decisiones estratégicas relacionadas con la
sostenibilidad. De esta manera, las actividades de control interno no solo buscan cumplir con
normativas y mejorar la eficiencia operativa, sino también promover prácticas responsables que
contribuyan a la sostenibilidad a largo plazo de las empresas carroceras, fortaleciendo su
resiliencia frente a los riesgos sociales y ambientales.
Tabla 1. Actividades de control interno para la gestión de riesgos sostenibles en la industria
carrocera.
Actividades
Acciones Específicas
Responsables
Planificación y
diseño de la
carrocería
1. Elaborar planos estándar
cumpliendo con normativas
internacionales de seguridad y
medio ambiente. 2. Realizar una
evaluación preliminar de riesgos
para cada diseño. 3. Asegurar la
viabilidad del diseño con un
análisis de impacto ambiental.
Jefe de Diseño,
Gerente de Calidad,
Coordinador de
Medio Ambiente
Selección de
materiales
1. Establecer criterios claros para
la selección de materiales
sostenibles. 2. Realizar auditorías
periódicas a proveedores para
verificar el cumplimiento. 3.
Mantener un inventario de
materiales con información sobre
su impacto ambiental.
Comprador, Gerente
de Logística,
Coordinador de
Sostenibilidad
Fabricación de
carrocerías
1. Implementar el uso de
maquinaria eficiente y de bajo
consumo energético. 2.
Monitorizar el consumo de
recursos como agua, energía y
materiales. 3. Reducir el
desperdicio a través de la
optimización de procesos y
materiales reciclables.
Gerente de
Producción,
Supervisor de
Operaciones, Jefe
de Sostenibilidad
Inspección de
calidad y
seguridad
1. Realizar inspecciones de
seguridad en cada etapa del
proceso. 2. Establecer protocolos
para reportar y solucionar fallos
en seguridad. 3. Revisar el
cumplimiento de las normativas
ambientales en las pruebas de
calidad.
Inspector de
Calidad, Jefe de
Seguridad,
Coordinador de
Medio Ambiente
Reparación y
mantenimiento
de carrocerías
1. Implementar un sistema de
mantenimiento preventivo. 2.
Evaluar los daños y reparaciones
siguiendo las pautas de seguridad
laboral y medioambiental. 3.
Realizar auditorías de calidad y
seguridad en las reparaciones.
Jefe de Taller,
Técnico de
Mantenimiento,
Inspector de
Seguridad
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Actividades
Acciones Específicas
Responsables
Capacitación de
personal
1. Desarrollar un programa de
capacitación anual. 2. Incluir
simulaciones de escenarios de
riesgo en la capacitación. 3.
Monitorear la efectividad de la
capacitación con pruebas y
evaluaciones.
Recursos Humanos,
Jefe de Formación,
Gerente de
Operaciones
Supervisión y
monitoreo de los
procesos
1. Establecer indicadores de
desempeño para cada proceso. 2.
Implementar un sistema de
auditoría interna para cada fase
de producción. 3. Realizar
informes periódicos de
seguimiento y mejora.
Gerente de
Producción, Auditor
Interno, Coordinador
de Control de
Calidad
Gestión de
residuos y
subproductos
1. Implementar un plan de
reciclaje y reutilización de
materiales. 2. Establecer puntos
de recolección y clasificación de
residuos. 3. Auditar el proceso de
disposición final para asegurar el
cumplimiento con las normativas
locales.
Jefe de Producción,
Responsable de
Sostenibilidad,
Coordinador de
Medio Ambiente
Evaluación de
sostenibilidad
1. Realizar auditorías periódicas
sobre las prácticas de
sostenibilidad. 2. Desarrollar un
informe anual de impacto
ambiental y social. 3. Ajustar las
políticas de RSE y sostenibilidad
según los resultados de las
auditorías.
Gerente de Calidad,
Auditor Externo,
Jefe de
Sostenibilidad
Gestión de
riesgos sociales
y laborales
1. Desarrollar un programa de
inclusión y bienestar laboral. 2.
Establecer canales transparentes
de comunicación para que los
empleados reporten riesgos
laborales. 3. Realizar auditorías
internas sobre condiciones
laborales.
Recursos Humanos,
Jefe de Seguridad,
Coordinador de
Inclusión
Nota. Estas actividades de control buscan fortalecer la resiliencia de las empresas frente a los riesgos
sostenibles, promoviendo prácticas responsables y asegurando la sostenibilidad a largo plazo del sector
carrocero.
CONCLUSIONES
Los sectores del transporte y la fabricación de carrocerías enfrentan riesgos operativos,
financieros, regulatorios, ambientales, sociales y tecnológicos que afectan su sostenibilidad y
competitividad. En Europa, los desafíos incluyen fallos logísticos, fluctuaciones en los costos y
regulaciones cambiantes, mientras que en América Latina destacan los altos costos de
producción, la transición tecnológica y las exigencias normativas. En Ecuador, los riesgos
ambientales y sociales, como la gestión deficiente de residuos y las condiciones laborales
inseguras, agravan la vulnerabilidad del sector.
Los sistemas de control interno son herramientas indispensables para la gestión de riesgos y la
gobernanza corporativa, proporcionando un marco estructurado que optimiza la eficiencia
operativa, asegura el cumplimiento normativo y fomenta la transparencia. Modelos como COSO
II y normativas locales, como las de la Contraloría General del Estado en Ecuador, destacan
por sus objetivos orientados a la eficiencia, protección del patrimonio y calidad en los servicios.
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Los componentes esenciales como ambiente de control, evaluación de riesgos, actividades de
control, información y monitoreo que permiten identificar y mitigar riesgos de forma efectiva.
Una cultura sólida de control interno, respaldada por auditorías externas y comunicación
transparente, fortalece la confianza de los stakeholders y mejora la competitividad de la
empresa.
Los riesgos ASG (ambientales, sociales y de gobernanza) representan desafíos complejos que
impactan la sostenibilidad y competitividad de las organizaciones en un entorno dinámico. La
integración de estos criterios en las estrategias empresariales permite mitigar riesgos,
aprovechando oportunidades que generan valor a largo plazo; fortalecen la reputación
corporativa; y, mejoran la relación con los stakeholders.
En el ámbito ambiental, la adopción de prácticas sostenibles enfrenta desafíos como el cambio
climático, la contaminación y el agotamiento de recursos, mientras que en el ámbito social se
destacan la promoción de condiciones laborales justas, la igualdad de oportunidades y la
responsabilidad con las comunidades. Por su parte, la gobernanza efectiva, basada en la
transparencia, la asignación adecuada de funciones y la diversidad en los órganos directivos,
fomenta la confianza y asegura la eficiencia organizacional. Incorporar un enfoque integral para
gestionar riesgos ASG es esencial para garantizar la resiliencia, competitividad y sostenibilidad
empresarial en el largo plazo.
Los resultados de la encuesta realizada a las empresas carrocera de Ambato evidencian un
sector con avances característicos en organización y gestión, aunque aún enfrenta desafíos
importantes. La mayoría de las empresas demuestra un nivel considerable de formalización en
sus estructuras de control interno, evaluaciones de riesgos y supervisión de controles, lo que
refleja un compromiso con la mejora continua y la sostenibilidad operativa.
Las actividades de control interno para la gestión de riesgos sostenibles en la industria
carrocera de la ciudad de Ambato proponen un enfoque integral para mitigar los riesgos
ambientales, sociales y de gobernanza (ASG) a lo largo de todo el proceso productivo. La
implementación de estas actividades permite a las empresas cumplir con las normativas
vigentes, y promueve prácticas responsables que contribuyen a la sostenibilidad del sector a
largo plazo. A través de un conjunto de acciones que incluyen la planificación, diseño,
selección de materiales, supervisión de procesos, capacitación continua y evaluación de
sostenibilidad, las empresas carroceras pueden fortalecer su resiliencia frente a los riesgos
sociales y ambientales, asegurando un impacto positivo tanto en el entorno como en la
comunidad laboral.
FINANCIAMIENTO
No monetario
CONFLICTO DE INTERÉS
No existe conflicto de interés con personas o instituciones ligadas a la investigación.
AGRADECIMIENTOS
A la Maestría en Contabilidad y Auditoría de la Universidad Católica de Cuenca por su
permanente compromiso con la investigación científica, la cual representa una valiosa
contribución al Plan Nacional de Desarrollo del Ecuador. Este esfuerzo constante fortalece el
conocimiento académico y apoya el progreso del país.
CONTRIBUCIÓN DE LOS AUTORES
Nataly Belén Quispe-Salazar: Coordinó la logística general del proyecto, organizando las
actividades vinculadas a la recolección de datos y asegurando que se cumplieran los tiempos
establecidos. Participó de manera activa en la evaluación y validación de los instrumentos de
investigación, garantizando su adecuación y confiabilidad. Contribuyó en la elaboración del
marco teórico, incorporando conceptos fundamentales y referencias clave para respaldar el
estudio, colaboró en la revisión final del manuscrito, asegurando la alineación entre los
objetivos propuestos y los resultados alcanzados.
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Juan Bautista Solís-Muñoz
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Juan Bautista Solís-Muñoz: Diseñó y supervisó la implementación de estrategias para la
recolección de datos, asegurando su alineación con los objetivos del estudio. Participó en el
análisis crítico de los resultados, identificando implicaciones significativas para el campo de
investigación. Contribuyó en la redacción de la discusión, destacando la relevancia de los
hallazgos y proponiendo líneas futuras de investigación. También se encargó de la edición
técnica del manuscrito, asegurando la claridad, precisión y calidad general del documento.
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entidades, organismos del sector público y personas jurídicas de derecho privado que
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